单兵过河抵半车。

零售棋盘从大到小、从宏到微的单兵时代正在来临。

北京超市发双榆树店开启品效评级，哪里低调整哪里;

九州兄弟联将单个品类细化再细化，品质升级的基础上保持价格稳定;

盒马推出全新X会员店，40%以上的自有品牌独有商品商品;

永辉超市2020年计划升级改造7大品类……

经历了野蛮生长之后，随着消费的整体放缓，接下来企业想跑得更远需要能突破消费者心理防线，突破销售利润双下滑的尖刀单兵。

是时候向单店、单品类、单品看齐了。

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丰满背后的“逻辑”

20年前，品类管理被逐步引入中国。那时候更多的是外资大卖场与国际快消巨头的游戏。

5年前，越来越多的区域零售商们开始走过野蛮扩张，走向精细化管理，逐步开启品类管理，或拓宽、或深挖，调整商品结构。

衡阳香江百货似乎格外有发言权。以食品类目为例，“与本地同业态相比，至少有40%的差异化。”香江百货总经理夏志秋表示，食品类目一定要不断地给顾客带来惊喜，要把顾客的嘴巴养刁，不再仅仅满足于普通商超常见的常规品。

为此，香江百货的商品更新和迭代速度也格外快，每个月至少淘汰3%以上的商品，每年商品迭代至少达到40%。这也意味着，按照香江百货标超业态食品类目约6000～8000个SKU，每个月至少有200个左右新商品亮相标超业态。

单一商品品类的拓宽与深挖，是零售企业控制自己所经营的商品的能力，包括对品质的把握和对上游货源管理的能力。这在另一方面也推动了零售自有品牌商品的发展。

自有品牌通过工厂到零售端的方式，压缩了供应链环节，提高了毛利率;同时在竞争过程中拉开差异化，进一步占领消费者心智。

根据中国连锁经营协会调查，2019年超市百强自有品牌平均占比达到4.1%，比2018年增长了0.9%。企业自有品牌数量平均为865个，比2018年增长32%。

企业在发力，行业也在聚力，为自有品牌提供提供更大的平台。

有着“自有品牌风向标”美誉的全球自有品牌产品亚洲展(Private Label Fair简称“PLF”)，自2010年举办以来，已成为与荷兰阿姆斯特丹自有品牌展、美国芝加哥自有品牌展并驾齐驱的全球自有品牌专业展“三驾马车”，规模也逐步扩大。

12月2日~4日，PLF2020将在上海新国际博览中心举行，展会面积由去年的5万平方米提升至7万平方米。展商超千家企业，展出商品近10万件，涵盖数万个OEM展商展品，预计吸引超3万名全球专业买家到场。市场的关注、展会的扩张，无一不体现着行业对自有品牌的飞速扩张给予厚望。

据了解，从2018年重点布局，短短两年，目前生鲜传奇的自有品牌有400余个SKU，占比就已经超过20%。“2000个单品中，单品年销售额超过200万元的自有品牌有十几款。”生鲜传奇董事长王卫说。

值得注意的是，生鲜类自有品牌正在成为重点，特别是在后疫情时代。

“通过生鲜传奇的调研发现，42%的顾客认可豆制品的自有品牌，蔬菜类的自有品牌的认可率更是高达56%。”王卫说。

在品类管理上，生鲜传奇更是将自有品牌商品深度做到极致，仅豆腐就有30多个SKU，仅次于上海清美。

未来，“传奇的自有品牌目标至少达到50%以上，生鲜熟食全面实现自有品牌，成为真正的折扣店。”王卫说。

随着生鲜的市场份额变大，生鲜类自有品牌也快速发展。2020零售生鲜食材展FMR2020也成为PLF2020又一大新亮点，展品外延涵盖了生鲜食品、加工、物流配送等产业，将加速提升中国生鲜食品市场的多元化发展。

2

活下来的才是单店

如果说单一品类的调整与变革是零售单兵式经营的一次升华，那么单店管理则是一个更加相对独立的系统。

作为三四线区域零售商的绿城超市体会颇深。

2015年，绿城超市董事长田建忠意识到，“销售下滑的原因并非简单的电商冲击，而是门店、商品不够好，你要让顾客有进店的理由和买到实惠的商品。”

于是从门店动线、购物环境、商品组合等多角度出发，首个作品700平米的黄河店，一经亮相，改造后前五天，日营收最高达到了20万左右，人流量增加了5倍以上。

黄河店的成功让田建忠看到了方向，在随后的五年里，他让一个个老店焕新。这不仅让整体运营管理水平的提升，还带来了新的增长动力。

在他的规划里，未来几年，绿城超市会把质量、效率和盈利水平做上去，目前还处于调整期。“企业规模扩张必须跟经济发展大的趋势匹配。当大环境不好时，活下来才最重要。”

零售的业绩不再是东方不亮西方亮的大锅饭，而是一个又一个立得住、活下来、真赚钱的单店。于是，北京罗森的拓展更加稳健。

北京罗森副总经理车文焕坦言，因为一旦规模效应带来的成本降低并不能覆盖成本，长期亏损下只能关店。“如果一个门店我们测算最高可承受租金是70万/年，那么竞争对手开价90万/年，我们绝不会盲目跟风。”

这一点在抢点大战中表现尤为突出。“尽管全时在天津有多家门店，但最终罗森也只是选择了其中几家接手。”北京罗森相关工作人员对《灵兽》表示。

事实上，存活下来的门店才有意义。

据了解，目前罗森北京(包括天津、唐山)的门店数已经超过200余家，这对于2013年成立的便利店企业而言，扩张速度明显低于大部分动辄放眼几百上千扩张计划零售企业。

此外，加盟店的增多，也在考验着便利店企业的运营实力。

为此，开一家店，不论是直营店还是加盟店，罗森要经历商圈调研、成本测算、销售预估、盈利规划等多个流程，“有一项达不到我们宁可放弃。”车文焕表示。

罗森也将亮相PLF2020，现场展出全新的自有品牌系列产品

目前，北京罗森在京津冀市场门店数超过150家，其中加盟店的占比超70%，其中既有北京超市发为代表的企业区域大加盟，也有天津市场新增的众多个人加盟者，还有部分是从直营转加盟的委托式加盟。

同样是在北京，北京超市发从五年前开始实行门店整改，力求打造千店千面，既有科技时尚范的学院路店，又有老北京味儿的玉泉路店，还有温暖家庭感的双榆树店……

零售其实就是一个组合题，空间和商品的不同组合带来门店的无数种可能，超市发副总裁赵萌说。

对于刚刚开业不到一月的盒马Z会员店，生存压力似乎更大。毕竟作为盒马新业态的首店，如果不能形成优异的经营数据曲线，就意味着尝试失败。

经营数据曲线最终落实到一个又一个商品上。

好在，40%以上商品差异化给消费者眼前一亮的同时，也给了门店更多信心。其中，自有品牌Max占比超过20%，海外直采以及品牌独家定制则分别占比约为10%。这些商品既包括美国开心果、秘鲁蓝莓等全球直采商品，同时也涵盖崇明大米、鲜肉笋丁烧卖等上海风味商品。

从销售数据来看，盒马X会员店暂时是成功的。根据澎湃新闻的统计，国庆中秋假期前三日，盒马X门店海鲜水产和肉禽蛋等日常生活所需销量良好，各占生鲜销量约三分之一;此外，鲜花的销量远超蔬菜，逼近水果，盒马MAX鲜牛奶更是牢牢占据爆款TOP1。

3

效率是唯一法则

“既然销售无法再提高，那么就通过单品管理提高利润吧。”这是日本零售资深专家山岸昭一在一次线上分享时说道。

于是，超市发将品效提到考核指标前列，通过品类货架和单品贡献率，进行大刀阔斧地变革。在9月刚刚完成整改的双榆树店更是实现25%以上的商品汰换率。

“这样汰换率要形成常态化。”赵萌说。

事实上，在悲观销售预期来临，或者说销售下滑正在进行的当下，争取更多的客流和更高的利润，提高生存率才是王道。

不过，好商品≠好卖的商品。

如何让消费者感知到商品的卖点，形成购买冲动，这是各家需要思考的问题。

显然，胖东来思考的更多。

据报道，每款单品进入胖东来，都要经历采购计划、市场调查、取得样品、挑选商品、证件审核、确定新品数量、价格及费用、新品试销、新品分析、售后追踪等15个环节，才算做到基准水平。每类商品前20名，单店之间进行对比，以便及时发现问题进行调整。

在陈列方面，压缩常规全国性标品，扩大网红商品、进口商品或地方品牌品类数，且更过陈列在货架的黄金位置。

端架与靠墙货架的最顶层，运用商品进行特色陈列，像是一副艺术品。端头商品、特价商品每天调整陈列位置，带来常变常新。

而在北京首航超市，做特色好卖商品也同样在践行。

在首航超市董事长刘意华眼中，做特色，做独有商品，效率会更高一些。“家家有的大众品牌，可能面对100顾客，但竞争对手可能会产生120%的份额。而一个首航独有的品牌，可能只有2个顾客，但是首航会占了100%的份额。“

于是，首航超市大量引入新品、特色商品。以方面面为例，以以进口、小杯面为主，囊括各种各样的新的口味——泰式的、韩式的、日式的和中国各地方的特色全做过来，传统品牌方便面却很少。北京老字号的馄饨侯、粤式的、鲁式的、苏式的、徽式的、川式钟水饺等十余个各地特色品牌，更是占据了速冻水饺近一半排面。

提升自有品牌的单品效率更是迫在眉睫，行业对于自有品牌商品的要求也越来越高。

以PLF金星奖为例，进入第四个年头的自有品牌金星奖已然成为全国范围内聚焦在自有品牌领域开展的专业评选的风向标，吸引了行业内专注自有品牌开发终端的关注，以参选身份加入，以获得行业认可。

2020的金星奖更是取得突破，较2019年的各个单项奖而言，今年从产品感官指标、理化指标、创新性指标、包装设计、产品开发定位、产品商业价值和战略价值七大维度综合评选，汇聚为“年度自有品牌最佳产品奖”。

上述指标也指明自有品牌商品的单品运营，包括品质、安全、包装、定位、流行度、战略等多方面。这也更加考验零售商们和自有品牌商品的综合实力。

但从国内自有品牌的效率和占比来讲，还有很大的提升空间。

以沃尔玛的惠宜或者Costco的柯克兰为标准，国内目前达标的零售企业并不多。

销售额占比低、见效慢、终端重视程度不够等多种都在阻碍着自有品牌商品的单兵前进之路。同时，选品与营销能力薄弱，厂牌与贴牌之间的利益纠葛也自有品牌离好卖越来越远。

好在，越来越多的零售商也开始意识到这一问题，牵手国内外知名品牌商，联合开发，更多地产品供应商、设计公司、数据咨询企业、包装供应商等加入其中，各展所长。

近年来陆续成立的蚂蚁商联、九州生鲜兄弟采购联盟、小爱社区拼团联盟等组织，通过团结合作，让单品力持续爆发，商品效率也进一步提高。

其中，小爱社区拼团联盟就通过对单品优选和整合，以拼团的形式实现与消费者更好互动。自有品牌商品进一步提高了商品差异化和用户粘性，而成员之一的爱客多将老字号兰芳斋发展为自有品牌，更是开辟了自有品牌的新路。

近日，小爱社区拼团联盟与PLF组委会共同宣布正式达成战略合作，双方将在社区、社群、零售、线上等领域形成多维度合作，借助双方在各自优势领域的资源和影响力，以优秀的企业理念与专业性，共同创造更大的商业和社会价值。小爱联盟将携旗下会员单位在PLF2020现场签署协议，携手共同打造一个共创、共商、共享的可持续发展的零售生态圈。

“事实上，越来越多的企业开始关注并加入自有品牌的队伍，更深层是对商品的经营。”PLF相关负责人表示，或许未来，自有品牌商品不是单一品类或单店中的主角，但自有品牌单品应该无处不在。

无论是阿尔迪，还是costco都已在经营中证明，自有品牌商品的魅力，其作用亦不可替代。

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